Desafiando la Evaluación Anual

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Cada vez son más las empresas que están dejando atrás las evaluaciones anuales de desempeño para sustituirlas por evaluaciones continuas. ¿Por qué? Se adaptan mejor al ritmo cambiante de hoy y a las necesidades de los empleados. Aquí te contamos cómo hacer la transición.

Acudir a la evaluación anual de desempeño es casi como caminar rumbo a la oficina del director de la escuela. Genera ansiedad, nerviosismo y cierta sensación de entrega del tipo “que pase lo que tenga que pasar”: del otro lado de la puerta hay una serie de KPI (Key Performance Indicator), rankings, conversaciones incómodas y temas sensibles esperando ser abordados. 

Estudios de Gallup indican que solo 14% de los empleados considera que las revisiones anuales de desempeño los inspiran a mejorar. Pese a ello, la mayoría de las organizaciones las siguen aplicando, considerándolas como “lo correcto a hacer”. 

Por suerte, en los últimos años muchos líderes de negocios han comenzado a preguntarse si realmente sirven para sacar lo mejor de sus empleados y mantenerlos comprometidos. “La respuesta es un claro ‘no’”, afirman Robert Sutton y Ben Wiger en un artículo de Gallup. “No equipan, inspiran ni mejoran el desempeño. No son el mejor sistema para determinar sueldos y ascensos”. 

Además de ello, resultan costosas: en grandes compañías -de unos 10 mil empleados-  realizarlas puede representar entre 2,4 millones y 35 millones de dólares en horas de trabajo “perdidas”. 

Por qué cambiarlas

La pregunta es: si siempre se han hecho así, ¿por qué cambiarlas ahora? Aquí enumeramos 5 razones por las que las evaluaciones anuales pueden terminar siendo más perjudiciales que positivas:

– Falta de feedback regular. Si el mánager no ha estado dándole feedback constante a su equipo, es muy probable que al momento de la evaluación anual se hable de logros o correcciones sobre asuntos que ya son historia. “Se siente como una repetición innecesaria de un tiempo doloroso o un elogio que llega demasiado tarde”, señalan Sutton y Wiger.

– Fallas de coaching. La mayoría de los mánagers no han sido entrenados para evaluar desempeño o dar feedback. “Esto puede conducir a una conversación poco natural en la que los empleados sienten que están hablando con una persona completamente distinta a la que persona con la que están acostumbrados a trabajar”, indican.

– Muchos temas a la vez. Las revisiones anuales generalmente sirven para abordar asuntos muy diversos en una sola conversación: desde cómo mejorar el desempeño y acordar un bono o un aumento de sueldo, hasta decidir una promoción o un posible despido. 

– Competencia desmedida. En un artículo de Forbes, Katie Evans-Reber señala que las evaluaciones anuales son “problemáticas e ineficientes” porque “dividen a los empleados, reflejan prejuicios y no conducen a mejoras significativas”.

– Mundo acelerado. Una única evaluación por año no alcanza para adaptarse y tomar decisiones a tiempo en el cambiante entorno actual. “Las compañías se enfrentan a presiones inesperadas y obstáculos diarios y requieren un sistema de manejo del desempeño que se adapte a esta realidad. Los negocios necesitan ser ágiles, prosperar y competir. Necesitan empleados empoderados, conectados y capaces de tomar las riendas de su trabajo”, explica la empresa de manejo de talento Clear Review.

Rumbo al cambio

Ya en 2012, Adobe marcó el camino inicial al convertirse en la primera empresa reconocida en hacer el cambio hacia un sistema de evaluación continuo. La  transición, asegura, redujo en 30% la rotación voluntaria de su personal. Luego le siguieron Deloitte, Microsoft, IBM, Accen­ture e incluso Gen­er­al Elec­tric, que en su momento fue pionera en la aplicación de evaluaciones anuales y rankings.

¿De qué se trata el nuevo modelo? De un proceso de diálogo transparente y a lo largo de todo el año que incluye: feedback en tiempo real, el establecimiento de metas y de objetivos a corto plazo, y check-in regulares entre mánagers y empleados para discutir uno-a-uno sobre: progresos versus objetivos, prioridades, nuevos objetivos a incorporar, puntos de acción y el desarrollo personal del trabajador.

Este sistema de evaluación ofrece una aproximación más holística del empleado: entiende que su bienestar físico, emocional y mental será determinante para impulsar su desarrollo personal y profesional, así como el éxito de la empresa. 

¿Cómo hacer la transición?

Pasar de una evaluación de desempeño anual a una constante es un proceso paulatino que requiere varias modificaciones dentro de la empresa:

  • Entrenar a los mánagers para sostener conversaciones significativas:  Análisis de McKinsey indican que, cuando un mánager le brinda coaching efectivo a sus empleados, esto repercute directamente en la efectividad del sistema de evaluación de desempeño de la compañía. Sin embargo, menos del 30% de los mánagers reporta “coachear” efectivamente a su equipo de trabajo. Sutton y Wiger afirman que, generalmente, los líderes no saben cómo dialogar con los miembros de su equipo. Por ello, necesitan practicar a través de juegos de rol cómo llevar adelante un correcto check-in con sus trabajadores y también desarrollar la capacidad de reconocer en qué son excepcionalmente buenos, cuáles son sus sueños y metas, y cómo ha sido su desempeño desde un punto de vista subjetivo y objetivo, para poder ayudarlos a ser más exitosos en sus carreras.
  • Separar temas distintos en conversaciones distintas: Discutir el pago de compensaciones, la evaluación de desempeño, un posible ascenso o la necesidad de mejorar el desempeño en charlas diferentes, para darle a cada tema el foco adecuado.
  • Combinar trabajo en equipo con desempeño individual: “A menos que quieras promover una cultura despiadada de apuñalar por la espalda, la colaboración y ayuda a otros tiene que estar incluida en las evaluaciones de desempeño”, asegura el artículo de Gallup. Advierte que llevar esto al extremo puede ser contraproducente: tampoco quieres “elevar el trabajo en equipo a tal punto que impulse la superficialidad, la difusión de responsabilidades y la mediocridad”.
  • Dar feedback frecuente: Según Gallup, cuando los mánagers brindan feedback semanal (en lugar de anual), los miembros de sus equipo son 3,2 veces más propensos a afirmar que están motivados a destacarse en el trabajo. “Cuando las revisiones formales de progresos vienen acompañadas de feedback frecuente y honesto, y la evaluación es consistente con lo que has venido escuchando todo el año, éstas pueden ser motivantes, o al menos, mucho menos incómodas” de lo que suelen ser, aseguran Sutton y Wigert.
  • Definir un lenguaje común: Contar con una definición compartida en la que los trabajadores sepan qué significa la excelencia dentro de la empresa y los líderes conozcan cuáles es el modelo esperado de un buen mánager. La “franqueza radical” también es clave, es decir, poder abordar verdades incómodas. “Cuando los mánagers son incapaces de tener conversaciones sinceras con los miembros de su equipo, el resultado es empleados insatisfechos (que no encajan bien en su rol) que no avanzan. Ellos siguen recibiendo falsos elogios y estímulos, cuando lo mejor, para ellos y para el equipo, sería hacer un cambio o encontrar un rol mejor”, explican Sutton y Wigert.
  • La cultura importa… ¡y mucho! En el proceso de onboarding, en reuniones 1:1 y en cualquier otra oportunidad, es importante hacerle saber al personal que hay un nuevo modelo de evaluación en la empresa, explicarles en qué consiste y qué valores mide. “La primera vez que escuchen sobre el nuevo programa no debería ser el mismo día en que entran a la oficina para ser evaluados”, dice Evans-Reber.
  • Evaluar el crecimiento personal del empleado según los valores de la empresa: En lugar de juzgar a los trabajadores a través de parámetros específicos, es posible evaluarlos por su crecimiento personal, lo que permite customizar la revisión de cada empleado y observar su desempeño en función de los objetivos de la empresa.Implementar un sistema de evaluación de desempeño continuo es posible y necesario. ¿Estás preparado para hacer el cambio?

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Fuentes consultadas:

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