Álvaro Capobianco, Presidente de Visma Latam, es una figura clave en la transformación digital de empresas en América Latina. Con una trayectoria de 28 años en el sector tecnológico, su visión ha sido fundamental para consolidar la presencia de Visma, una de las principales compañías de software nórdicas, en una región de vasto potencial. Apasionado por las personas y la tecnología, lidera con un ADN emprendedor, desafiando paradigmas y priorizando la cercanía con el cliente en cada paso estratégico. La historia de Visma en Latinoamérica es, en gran parte, el reflejo de la audacia y la estrategia de Capobianco. Desde una incursión inicial que él mismo describe como un “accidente” corporativo, hasta el establecimiento de dos sólidos pilares —finanzas y recursos humanos—, Visma ha logrado un crecimiento brutal. Con más de 16.400 empleados a nivel global y una facturación superior a los €2.797 millones, la compañía se ha posicionado como líder en el mercado nórdico y ahora replica ese éxito en Latam bajo la batuta de Capobianco.
— ¿Cómo fueron tus inicios en el sector y cómo nació tu espíritu emprendedor?
Mi historia en el sector tecnológico nos lleva a unos 28 años atrás, casi 30. Toda mi vida la trabajé en tecnología, desde los 18 años, comenzando en grandes corporaciones como NEC, en el área de sistemas, y luego especializándome en Recursos Humanos con PeopleSoft y Oracle. Sin embargo, hubo un punto de inflexión donde me volví emprendedor y abrí mi propia empresa. Ahí aprendí lo difícil que es el mundo emprendedor, pero también logré ser multimarca, lo que me permitía implementar la mejor solución para cada cliente, sin importar qué herramienta tuvieran. Esa pasión por la innovación constante y por romper paradigmas, junto con mi mantra de “las personas en primer lugar”, viene de esa etapa.
— ¿Y cómo se dio tu llegada a RAET y la posterior conversión a Visma?
Después de lograr que Meta4 fuera la mejor región en Latam, sentí que la misión estaba cumplida y busqué un nuevo desafío. En 2015, tomé un proyecto que muchos no entendían: el de RAET, una compañía holandesa que quería desembarcar en Latinoamérica. Yo, que me jactaba de conocer mucho la región, no la tenía en el radar. Fue amor a primera vista en la entrevista; lo tomé como un desafío personal. Dos o tres años después, RAET se transforma en Visma. Fue, de hecho, el “mejor accidente” que tuvieron en su historia. La compra fue una unión de activos del mismo shareholder, principalmente para que Visma desembarcara de Noruega a Holanda, no para Latam. Fue entonces cuando les conté del futuro enorme de Latinoamérica para Visma, convenciéndolos de que, aunque éramos pequeños —con 50 empleados en ese momento—, éramos el futuro.
— Y la apuesta por Latinoamérica rindió frutos.
¡Absolutamente! Cuando les dije “el futuro es enorme”, me dijeron: “Probalo, y veremos qué hacemos”. Y lo hicimos. Desde ese momento, en lo que podríamos considerar unos 10 años, el equipo creció de 50 a 1.850 empleados, incluyendo nuestra última adquisición, Conta Azul en Brasil. En términos de clientes, pasamos de 350 clientes en el mundo de RHpro en 2015, a 160.000 clientes hoy. La facturación anual de RHpro, que era de US$1,5 millones, hoy asciende a US$145 millones. Y en rentabilidad, pasamos de perder US$200 mil al año a tener una rentabilidad del 30%. Ha sido un crecimiento brutal, y hoy somos una región con 11 compañías, combinando crecimiento orgánico e inorgánico.
— El crecimiento fue la consecuencia de una estrategia de expansión y de verticales de negocio. ¿Cómo definieron los pilares de Finanzas y Recursos Humanos, especialmente a partir de la experiencia en Argentina?
En Argentina, con RHpro y la adquisición de TuRecibo.com, nos consolidamos como la solución número uno en el país. La pandemia fue un catalizador; la firma digital, antes vista con escepticismo, se volvió indispensable cuando nadie podía firmar recibos físicamente. Así nos convertimos en líderes indiscutidos en HRtech. Sin embargo, la pandemia también reveló un cambio cultural: la curva ascendente del empleo formal se estancó, y el empleado corporativo descreyó de la seguridad de las grandes empresas, lo que impulsó el emprendedorismo. Nos dimos cuenta de que estos emprendedores, aunque no necesitaran un recibo de sueldo tradicional, sí necesitaban facturar, pagar impuestos y proveedores. Ahí fue cuando decidimos meternos en el mundo de los ERPs. Realizamos tres adquisiciones estratégicas en Argentina: Contagram para microemprendedores, Xubio para PYMES en crecimiento, y Calipso para grandes empresas. Así, establecimos nuestras dos patas fundamentales: Finanzas y Recursos Humanos.
— ¿Y esta receta la replicaron en Chile y Brasil?
Exacto. Como viví cinco años en Chile con mi empresa anterior, sabíamos que era el país más estable en Latam para desembarcar fuertemente. Allí replicamos nuestra receta, adquiriendo Laudus, y luego REX+ y Talana para payroll, consolidando también nuestras dos patas. También incorporamos Rindegastos, una solución de rendición de gastos que es transversal y puede aplicarse en cualquier país y vertical. En Perú, adquirimos Mandu post-pandemia; aunque inicialmente medía el compromiso de empleados, con la nueva dinámica de trabajo se transformó en una solución de misión crítica para medir el “cliente interno”. Y en 2025, con US$30 millones de ganancias, fue el momento de entrar en Brasil, adquiriendo Conta Azul, un mini ERP al estilo Xubio para emprendedores y estudios contables. Conta Azul fue una de las adquisiciones más grandes en la historia de la compañía y nos permitió desbloquear un mercado gigantesco.
— El crecimiento inorgánico a través de M&A es una pata central de la estrategia de Visma. ¿Cuál es la filosofía detrás de estas adquisiciones y qué buscan en un socio?
Mi experiencia, habiendo sido adquirido por Oracle y habiendo estado a punto de vender mi propia empresa, me ha dado una perspectiva única. Creemos firmemente en el modelo de “partnership”, como un noviazgo antes del matrimonio. Un claro ejemplo fue TuRecibo.com. La gran diferencia es la cartera de clientes; podés tener el mejor software del mundo, pero sin clientes no sirve de nada. Estamos muy orientados a las personas, porque la cultura de la empresa se refleja en ellas. Por eso, nuestros criterios de M&A son muy exquisitos: primero, la afinidad cultural; segundo, los clientes, que deben estar en el centro; tercero, la calidad del producto; y luego, miramos el revenue y la rentabilidad. No queremos fracasar; hay muchos casos en el mundo que lo han hecho por temas culturales.
— Tu estilo de liderazgo es particular. ¿Cómo es un día en la vida del Presidente de Visma Latam?
Mi día a día es muy divertido, pero creo que no es para cualquiera. Siempre es diferente, y me encanta que así sea; no me gusta hacer siempre lo mismo. Soy chairman de 10 empresas distintas en diferentes países e industrias, lo cual me divierte mucho. No tengo secretaria ni oficina, y estoy orgulloso de eso. Mi obsesión hoy está en nuestra estrategia de M&A, y le dedico mucho tiempo a la gente, a conversar, a estar en la calle con emprendedores y empleados en varios países. Creo que la torta es muy grande, y juntos somos mejores. Nos faltan capítulos importantes, como Colombia y México, que serán nuestros próximos desafíos para 2026, pero el proceso de M&A es largo y metódico. Visma hoy es una compañía de Europa y también de Latinoamérica.
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