¿La estructura de tu organización se ha convertido en un grillete que no te deja avanzar? Aquí algunas recomendaciones para lograr que tu compañía sea más ágil, “ligera” y menos burocrática.
Desde el comienzo de la pandemia, las empresas han estado sorteando imprevistos y haciendo ajustes sobre la marcha para operar con la mayor fluidez posible en medio de la adversidad. Y en este proceso de adaptación a la “nueva normalidad”, es probable que más de uno se esté preguntando: “Mi estructura organizacional, ¿agiliza mi respuesta ante los retos actuales o, por el contrario, se ha convertido en un grillete que no me deja avanzar?”.
La respuesta dependerá de varios factores. Sin embargo, hay algo claro entre tanta incertidumbre: la burocracia está en retirada, y las estructuras planas podrían ser la solución.
Villana burocracia
“Una villana” e incluso “un cáncer”. Así califican Doug McMillon, CEO de Walmart, y Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire Hathaway, el concepto de “burocracia”. Ese pulpo de poderosos tentáculos que, al rodear a las empresas, comienza a apretarlas poco a poco hasta dejarlas casi inmóviles, incapaces de adaptarse, avanzar o innovar.
En su nota “El fin de la burocracia”, publicada en Harvard Business Review, los investigadores Gary Hamel y Michele Zanini, fundadores de Management Lab, señalan que si bien la mayoría de los líderes reconocen que la burocracia “aplasta la iniciativa, la toma de riesgos y la creatividad”, muchos la consideran como el resultado lógico de gestionar un negocio complejo en un entorno global complejo. Además, “nos resulta cómodamente familiar”.
Sin embargo, en el contexto actual de pandemia y volatilidad es posible y necesario dejarla atrás. McKinsey señala que, frente a esta disrupción sin precedentes, nunca había sido más importante como ahora tener flexibilidad y velocidad para tomar decisiones rápidamente. “Quitarse de encima las múltiples capas gerenciales y jerarquías anticuadas puede parecer imposible, pero no lo es. Algunas organizaciones han logrado ‘desestructurarse’ exitosamente para hacerse más esbeltas, planas y rápidas, desbloqueando con ello su gran valor”, sostiene.
A estas razones, Hamel y Zanini suman una más: la burocracia corresponde a otros tiempos. “Mucho ha cambiado desde que se acuñó el término hace aproximadamente dos siglos. Los empleados de hoy están calificados, no son analfabetos; la ventaja competitiva viene de la innovación, no del tamaño de la empresa; la comunicación es instantánea, en lugar de tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico [que supera 5 veces la velocidad del sonido], no de gran lentitud”.
¿Seguro que necesitas reestructurar?
Reestructurar no es sencillo. Consume tiempo, dinero y energía, genera tensión y confusión. De hecho, Stéphane J.G. Girod, profesora del International Institute for Management Development, y Samina Karim, profesora de la Northeastern University’s D’Amore-McKim School of Business, aconsejan apelar a las reestructuraciones lo menos posible.
“Nuestra investigación indica que incluso las más exitosas toman de tres a cuatro años en tener un impacto positivo en las ganancias. Nosotras recomendamos esperar al menos 5 años entre ellas —o más, si tu estrategia solo necesita una modificación, en lugar de una transformación radical”.
Es decir, en ocasiones conviene reestructurar, y en otras, reconfigurar. Aquí la diferencia:
- Reestructurar: “Implica cambiar el arquetipo estructural alrededor del cual se agrupan y coordinan los recursos y las actividades. Generalmente, las compañías se organizan por funciones, líneas de negocios, segmentos de clientes, plataformas de tecnología, geografía o una combinación de estas”.
- Reconfigurar: “Implica añadir, dividir, transferir, combinar o disolver unidades de negocios sin modificar la estructura subyacente de la compañía”.
Entonces, surge la gran pregunta: ¿cuándo conviene recurrir a una o a otra?
- Dependerá de estos 2 factores. El nivel de dinamismo o turbulencia de tu industria y la urgencia por reorientar la estrategia.
- Conviene reconfigurar. Cuando estamos frente a mercados dinámicos y cambiantes, que fluctúan en tamaño y están abiertos a participantes nuevos y diversos todo el tiempo. Para estos ambientes, “las reestructuraciones son muy lentas y engorrosas”. En cambio, las reconfiguraciones suponen modificaciones rápidas y de pequeña escala, que ayudan a las empresas a aprovechar oportunidades pasajeras.
- Conviene reestructurar. Cuando la compañía se esté enfrentando a una gran disrupción en su industria.
Girod y Karim lo ejemplifican con el caso de IBM: en 1995, cuando la empresa tenía que poner fin a la época de la computadora central, su entonces CEO, Lou Gerstner, desarrolló una estructura en la que el back end (tecnología, sistemas personales, software) desarrollaría soluciones que los del front (encargados de ventas y servicios en todo el mundo) pudieran comercializar. Esta “matriz front-back” no solo rompería los silos entre departamentos, sino que lograría responder mejor a las necesidades de los clientes. Sin embargo, en los años 2000, la compañía prefirió hacer pequeñas reconfiguraciones hasta que eventualmente su desempeño desmejoró y su nueva CEO, Ginni Rometty, emprendió una nueva reestructuración.
Colesterol organizacional
Tanto reestructurar como reconfigurar tienen un mismo objetivo en común: impulsar la innovación y el desempeño financiero de la empresa pese a los vaivenes del mercado.
Y si bien ambas son absolutamente necesarias, ninguna es infalible ni mucho menos definitiva, advierten Girod y Karim. “Nuestra investigación muestra que el éxito es casi siempre circunstancial. Las compañías necesitan sacudir sus estructuras para reducir el ‘colesterol organizacional’ —la inercia, las rutinas y los feudos que socavan el crecimiento— o cambiar la dirección estratégica cuando se enfrentan a una gran transformación en la industria. Y en la era de las ventajas competitivas transitorias, también deben adaptarse continuamente a los cambios del mercado a través de reconfiguraciones de menor escala”.
En otras palabras: “Los ejecutivos no deben elegir entre la evolución y la revolución. Deben hacer ambas, de la manera correcta y en el tiempo correctos”.
5 recomendaciones finales
Aun cuando no existe una “receta” para llevar adelante una reestructuración exitosa, compartimos un punteo de McKinsey con 5 acciones para ayudar a los líderes a estructurar mejor sus organizaciones y adaptarlas al futuro:
1. Aplana radicalmente tu estructura. Minimiza el número de capas para mejorar tu velocidad de respuesta. Indica que las empresas más ágiles cuentan con solo 3 capas y que incluso las más grandes no deberían tener más de 6.
2. Construye una red de equipos flexible y dinámica. Las empresas deben ser capaces de disolver equipos de una forma rápida, fácil y efectiva para abordar cualquier problema de rápida evolución sin necesidad de consumir muchos recursos de los líderes.
3. Provee una base estable que asegure el desarrollo profesional de tus empleados a largo plazo. Para ello, recomienda aplicar el modelo de hélice (ver recuadro).
4. Empodera a los “extremos”. Asegúrate de que las personas que están en las primeras líneas, y por lo tanto, cerca del cliente, tengan voz y sean escuchadas. Eso te dará acceso a la mejor información, lo que a su vez favorecerá la innovación.
5. Delega derechos de decisión a los niveles más bajos. Empodera a los trabajadores de las primeras líneas, asegúrate de que sepan cuáles son sus roles, responsabilidades y derechos para tomar decisiones oportunas y efectivas. Esto último será “uno de los elementos más importantes en una organización pospandémica”, destaca.
Los modelos más comunes
Aquí presentamos los 5 tipos de estructuras organizacionales que expone Jacob Morgan, autor de The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization. Y agregamos el modelo que sugiere McKinsey en Fitter, flatter, faster.
1. Jerarquía tradicional. En este ambiente, reina la burocracia y los procesos son lentos. La comunicación fluye de arriba hacia abajo, lo que estanca la innovación, entorpece la colaboración y dificulta la atracción y retención de los mejores talentos, porque el foco no está puesto en la experiencia del empleado. “Este modelo está de salida”, dice.
2. Organizaciones más planas. Contiene menos capas de jerarquías, la comunicación es ida y vuelta (no unidireccional), hay mayor colaboración y mejor experiencia del empleado. A este modelo están migrando la mayoría de las organizaciones grandes y medianas en el mundo.
3. Organizaciones planas. En ellas, no hay nombres de cargos, sistema de antigüedad, mánagers o ejecutivos porque todos los miembros son iguales. Se les suele llamar “organizaciones autogestionadas”.
4. Flatarchies. Pueden ser organizaciones jerárquicas que tienen equipos a medida con estructuras planas, o también organizaciones con estructuras planas que forman equipos a medida más estructurados. Su foco está en promover la innovación.
5. Holocracia. Permite que los empleados actúen como emprendedores y auto dirijan su trabajo en lugar de reportarle directamente a un mánager. La empresa Zappos la hizo una forma de gestión famosa.
6. Hélice. Separa la gerencia en dos líneas paralelas. La línea de capacidad, en la que los mánagers son responsables del cuidado, desarrollo y entrenamiento de los empleados a largo plazo. Y la línea de creación de valor, en la que los mánagers se aseguran de hacerle saber a cada profesional cuáles son las prioridades de cada día.
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