10 señales de que tu equipo de trabajo no está funcionando bien

Un tercio de los trabajadores “parece” estar motivado, cuando en el fondo no es así. Es decir, en las encuestas y ante los ojos de la gerencia lucen dispuestos, satisfechos con su labor y comprometidos con la empresa, a tal punto que les encantaría recomendarle su organización a otros profesionales. Sin embargo, al estudiarlos más de cerca, muestran signos profundos de desmotivación y desconexión con sus trabajos, aversión a sus colegas y falta de honestidad hacia sus mánagers.

Se trata de empleados “pseudo-comprometidos”, una categoría intermedia creada por Amy Bradley y Sharon Olivier, profesoras distinguidas de la Hult International Business School, luego de estudiar durante más de tres años a 41 equipos procedentes de 9 industrias distintas. 

¿Eres uno de ellos? ¿Crees que entre tus colaboradores podría estar ocurriendo esta desconexión de la que hablan las investigadoras? Si tienes la sensación de que algo anda mal en tu equipo o quieres descubrir si está funcionando adecuadamente, aquí te mostramos 10 señales que te ayudarán a identificar si está operando o no de una manera óptima.

¡Y mira el final! Ahí encontrarás un “test tipo” para que mánagers y colaboradores, en conjunto, puedan diagnosticar y discutir cuán fluida es la dinámica entre ellos. 

3 condiciones de los equipos efectivos

En la década de 1970, J. Richard Hackman, profesor de la Universidad de Harvard, fue un pionero en el estudio del comportamiento organizacional de los equipos. En sus más de 40 años de investigaciones, identificó las bases de la efectividad en éstos, esas “condiciones que habilitan” a los equipos a desarrollarse de una forma saludable, a prosperar. 

Martine Haas, directora del Lauder Institute for Management & International Studies de la Universidad de Pennsylvania, y Mark Mortensen, profesor de comportamiento organizacional en INSEAD, explican en Harvard Business Review cuáles son esas 3 condiciones:

1. Una dirección convincente. “Los equipos no pueden estar inspirados si no saben para qué están trabajando y no tienen metas explícitas. Esas metas deben ser desafiantes (las modestas no motivan), pero no tan difíciles como para que el equipo se desanime. También deben ser significativas: a la gente tiene que importarle alcanzar la meta, ya sea para ganar recompensas explícitas como reconocimiento, pagos y promociones, o recompensas implícitas, como la satisfacción y un sentido de propósito”, señalan. 

2. Una estructura sólida. Los equipos necesitan definir normas que promuevan dinámicas positivas (como llegar a tiempo a las reuniones) y “desalienten el comportamiento destructivo” (como interrumpir a los compañeros). Además, deben contar con tareas y procesos diseñados de forma óptima y con una mezcla de miembros que tengan habilidades sociales y técnicas. Haas y Mortensen destacan que “los equipos más grandes son más propensos a una mala comunicación, fragmentación e individualismo”, por lo que es importante sumar solo los miembros que sea necesario. Esto es aún más relevante en los equipos globales, en los que podría haber grandes diferencias en torno a un mismo tema como, por ejemplo, la puntualidad.

3. Un contexto de apoyo. Un equipo efectivo tiene a su disposición un sistema de reconocimiento que refuerza el buen desempeño laboral, un sistema de información que le da acceso a los datos necesarios para hacer el trabajo, un sistema educativo que le brinda entrenamiento y, por último, los recursos materiales necesarios para hacer el trabajo, desde el financiamiento hasta la asistencia tecnológica. 

Haas y Mortensen advierten que a estas 3 condiciones de Hackman habría que agregar una más: la mentalidad compartida. ¿Por qué? Porque los equipos del siglo pasado —grupos estables, homogéneos— eran distintos a los equipos modernos, que son: digitales, geográficamente dispersos, diversos y dinámicos, con miembros cambiantes y puntos de vista heterogéneos. Los investigadores se refieren a esto:

4. Una mentalidad compartida. Hoy en día, los equipos se perciben a sí mismos, “no como un grupo cohesivo, sino como muchos pequeños subgrupos”. Por eso, para evitar fallas en la colaboración o en la transmisión de la información entre esos subgrupos, es necesario que los líderes ayuden a desarrollar una mentalidad compartida entre los integrantes del equipo, al promover una identidad común y un marco de entendimiento que les sirva de referencia a todos.

¿Cómo saber si algo anda mal?

Diversos coaches profesionales y líderes de negocios aseguran que hay varias señales que dejan entrever cuándo un equipo no está funcionando efectivamente. Aquí te presentamos las 10 más comunes:

1. Rupturas en la comunicación.

La coach Jody Michael advierte que esta clara señal de disfunción en los equipos se manifiesta a través de “conversaciones laterales, baja moral, disminución en el compromiso y la motivación, e incluso en bullying en el lugar de trabajo”. Para hacer frente a esto, aconseja que los líderes identifiquen con claridad cuáles son los desafíos y los actores involucrados para poder diseñar estrategias que ayuden a restaurar la cohesión.

2. Falta de confianza.

Jodie Cook, coautora de How To Raise Entrepreneurial Kids, destaca que los “mejores equipos se suben a la montaña rusa juntos. (…) Confían en sus convicciones y en su habilidad de sobreponerse a cualquier obstáculo que se les presente”. En cambio, los equipos en los que reina la desconfianza asumen que sus compañeros tienen intenciones negativas, temen pasar tiempo juntos y evitan pedirse ayuda entre ellos, indica el coach ejecutivo Rey Castellanos, quien añade una posible solución: “Los líderes pueden empezar a cultivar la confianza al crear una cultura de vulnerabilidad, recompensar la honestidad, y sobre todo, liderar con el ejemplo”. 

3. Culpas y acusaciones. 

En tu infancia, ¿alguna vez participaste en el juego de la silla? “La música sonaba y todos nos reíamos nerviosos porque sabíamos que, apenas se detuviera la música, sería sálvense quien pueda”, recuerda el coach de negocios Dominic Rubino, fundador de BizStratPlan, quien asegura que cuando alguien se siente asustado o a la defensiva en su trabajo porque sabe que su puesto está siempre en riesgo, seguramente está sumergido en una cultura de acusaciones, negaciones y culpas disparadas por doquier. 

“Cuando los miembros del equipo empiezan a asignar culpas a otros, a sobre defender su comportamiento y a evitar asumir su responsabilidad, estás frente a un ‘trastorno de reproches’. Esta enfermedad organizacional usualmente se manifiesta como el miedo al fracaso y la falta de confianza y seguridad”, asegura Janet Ioli, experta en liderazgo y autora de Less Ego More Soul: A Modern Reinvention Guide for Women. Sostiene que los líderes pueden erradicar este comportamiento al modelar la rendición de cuentas y tratar los errores y fracasos como oportunidades de aprendizaje.

4. Miedo e inseguridad.

¿Tus trabajadores prefieren decir que entendieron todo lo que les explicaste aunque en realidad tengan miles de dudas? Amy Jen Su, cofundadora de la firma de coaching ejecutivo Paravis Partners, explica que la falta de “seguridad psicológica” en el trabajo puede llevar a los empleados a reprimir sus opiniones, a silenciarse: “Cuando percibimos que alguien es una ‘amenaza’, nosotros atacamos o nos retiramos, y cuando nos retiramos, perdemos acceso a habilidades importantes como escuchar, hacer preguntas o contar nuestras ideas”, lo que además podría generar que ese profesional inseguro no logre desarrollar todo su potencial.

5. Falta de reconocimiento y gratitud.

¿Los empleados dicen abiertamente lo que les gusta del trabajo del otro?, ¿mánagers y líderes le agradecen al equipo sus contribuciones?, ¿se leen o escuchan felicitaciones genuinas al final de un proyecto exitoso? Cook explica que cuando los profesionales se sienten apoyados por sus compañeros, asumen que los resultados son el producto de sus esfuerzos conjuntos, por lo que “son capaces de brindar apoyo que, a su vez, será bien recibido”. Incluso, si uno de ellos fuera felicitado por su buen desempeño laboral, éste se aseguraría de que sus compañeros también sean reconocidos. 

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6. Dificultad para tomar decisiones. 

¿Notas que el equipo se traba fácilmente en sus procesos y le cuesta avanzar? “Las decisiones se demoran, la rendición de cuentas es reducida por falta de compromiso” y esto genera bajas de productividad y baja moral, manifiesta Debora McLaughlin, autora de The Renegade Leader: 9 Success Strategies Driven Leaders Use To Ignite People, Performance & Profits. 

El coach ejecutivo Gene Hammett advierte que esta disfunción también queda en evidencia en las sesiones de lluvia de ideas: cuando de ellas surgen muy pocas opciones o no se logra llegar a un acuerdo sobre cuál será el siguiente paso a tomar o cuál será el objetivo final.

7. Éxodo masivo de talento.

Bárbara Safani, coautora de Successful Corporate Learning y creadora de la firma Career Solvers, asegura en Forbes que una alta rotación de personal puede significar varias cosas: falta de confianza al interior de la empresa, una cultura opresiva o la ausencia de sueldos competitivos. ¿Qué hacer al respecto? Sugiere agendar reuniones con los empleados para estar atentos a sus necesidades y fortalecer el vínculo con ellos, y crear entrevistas de salida en las que el talento que se retire pueda dar su opinión, de manera que esos datos permitan tomar acciones para mejorar la retención del personal.

8. Silos y falta de colaboración.

Si es más común escuchar “yo” que “nosotros” al momento de hablar sobre los proyectos, algo ocurre. Es probable que exista un problema de colaboración que tal vez pasó desapercibido en la evaluación de desempeño y motivación laboral. “Cuando la compañía solo mide el desempeño a nivel individual, los miembros del equipo encuentran maneras más deliberadas de lograr ganancias personales a expensas de la productividad del equipo”, afirman Bradley y Olivier, quienes aconsejan “evitar esta miopía” al: recurrir a métricas que evalúen el éxito de todo el equipo, especificar cuáles son las tareas que abordará cada integrante, celebrar los actos de colaboración que observen, ya sean pequeños o grandes, e incentivar a los trabajadores a auparse mutuamente a través de programas de reconocimiento. 

9. Falta de balance en la carga del trabajo en equipo.

Lianne Lyne, coach de equipos y fundadora de MindTough®, afirma que en los equipos disfuncionales solo “uno o dos integrantes son los que, con frecuencia, cargan el mayor volumen de trabajo. Una vez más, definir claramente las responsabilidades y roles dentro del equipo será fundamental.

10. Interrupciones, expresiones corporales y sarcasmo.

¿Logras terminar tus frases en las reuniones? ¿Alguien revolea los ojos o pone la mirada en blanco cuando otro de sus compañeros habla? ¿Hay sarcasmo disfrazado de “bromas” inocentes? Todas estas expresiones revelan datos valiosos. Hammet aconseja estar atentos a: la frustración del equipo porque las personas no logran hacerse escuchar; si hay caras de miedo, aburrimiento, decaimiento o incluso de “poker”, lo que podría indicar que esos trabajadores no se sienten “psicológicamente seguros”; y a los comentarios que pretenden menospreciar a otros.

¿Qué hacer? ¡Detenerlo! Bradley y Olivier lo exponen así: “Si eres testigo de un miembro del equipo que descaradamente incurre en comportamientos irrespetuosos como interrumpir, comportamientos denigrantes, arrolladores, desdeñosos o usa un lenguaje peyorativo hacia otros, abórdalo de inmediato”, en lugar de evitarlo.-

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Evalúa a tu equipo con este test

Los profesores Martine Haas y Mark Mortensen plantean este simple test —basado en los estudios de J. Richard Hackman y en sus propias investigaciones— para que los líderes puedan monitorear regularmente la efectividad de sus equipos. 

Califica a tu equipo siguiendo una escala del 1 (peor) al 5 (mejor):

Resultado
¿Los clientes están contentos con nuestros resultados (calidad, cantidad y entrega)?

Habilidad colaborativa
¿La dinámica del equipo nos ayuda a trabajar mejor juntos? 

Desarrollo individual
¿Los individuos del equipo están mejorando su conocimiento y habilidades? 

Dirección convincente
¿Tenemos un objetivo común claro, relevante, desafiante, pero no imposible? 

Estructura sólida
¿Tenemos el número y la mezcla correcta de integrantes?
¿La gente es responsable de sus tareas de principio a fin?
¿Tenemos normas claras en cuanto a la conducta aceptable?

Contexto de apoyo
¿Tenemos los recursos, la información y el entrenamiento que necesitamos?
¿Hay recompensas apropiadas por alcanzar el éxito?

Mentalidad compartida
¿Los miembros del equipo tienen una identidad común sólida?
¿Compartimos información de forma oportuna entre nosotros y entendemos las limitaciones y el contexto de cada quien?