¡Nadie se salva solo! 10 claves para desarrollar la resiliencia en equipo
Hace más de 50 años, tres astronautas despegaron del Centro Espacial John F. Kennedy rumbo a la Luna. Pero al segundo día de misión, una explosión en el módulo de servicio y un escape de oxígeno los obligaría a regresar a la Tierra. No sin antes sortear nuevas dificultades.
La tripulación pasó a refugiarse en el módulo de aterrizaje lunar. Sin embargo, éste había sido diseñado para mantener con vida a dos personas durante dos días, mientras que ellos eran tres y el viaje de emergencia les tomaría cuatro días. Con la ayuda de los ingenieros de la sala de Houston, lograron construir un purificador de aire utilizando únicamente los materiales que estaban a bordo del Apollo 13, redujeron los niveles de dióxido de carbono en la nave y llegaron a salvo a la Tierra. Años más tarde, imágenes filmadas durante esta odisea aportarían un dato inesperado: la calma con la que aquellos tres hombres habían manejado la situación.
La resiliencia del equipo —su confianza mutua, agilidad, experiencia y comunicación— les había dado la oportunidad de sobrevivir.
En el volátil entorno actual, disrupciones como estas, capaces de alterar el curso de nuestros planes, están a la orden del día. Sin ir muy lejos, el último año ha estado marcado por la necesidad de supervivencia frente a la pandemia del COVID-19, y sus efectos sobre la salud de los individuos y también la de las empresas aún están vigentes.
¿Te gustaría que tu equipo de trabajo esté listo para asumir cualquier reto que se le presente? Entonces, ayúdalo a desarrollar, progresivamente, su resiliencia.
Los beneficios
Beth Payne, directora de la organización Payne Resilience, explica que la resiliencia de un equipo “es la capacidad de un grupo de personas de responder al cambio y a la disrupción de una manera flexible e innovadora”, lo que permitirá que los equipos mantengan su productividad laboral en tiempos de adversidad y a la vez ayudará a minimizar el daño emocional entre sus miembros.
¿Por qué es importante cultivar la resiliencia en las empresas? Martin Reeves y Kevin Whitaker, presidente y director de analytics del BCG Henderson Institute, respectivamente, señalan que las organizaciones con equipos resilientes son capaces de:
1. Anticiparse. Reconocer las amenazas más rápidamente.
2. Resistir mejor el impacto. Al poder dar una respuesta más ágil frente al shock inicial.
3. Recuperarse velozmente. Al identificar los ajustes necesarios para regresar a los niveles operativos previos al impacto e implementarlos de una forma fluida y efectiva.
4. Estar preparadas. Para manejarse dentro del nuevo ambiente, una vez superada la crisis inicial.
Las bases
¿Qué características tienen los equipos resilientes, aquellos que logran trabajar en conjunto y salir airosos de las crisis, tal como lo hicieron los tripulantes del Apollo 13? Aquí te presentamos 6 de sus rasgos clave:
1. Un propósito en común. McKinsey explica que los trabajadores de las organizaciones que han mostrado ser resilientes durante la crisis por el COVID-19 comparten un mismo propósito que los ayuda a sentirse involucrados personalmente con la empresa, a estar atentos a los cambios en las preferencias de los clientes y en el ambiente externo, y a actuar en consecuencia.
2. Rutinas y roles de trabajo definidos. Los equipos resilientes cuentan con un “modelo mental” de trabajo en conjunto en el que todos los miembros conocen cuáles son sus roles, responsabilidades y la manera en la que van a interactuar en momentos de adversidad. “Esto los ayuda a coordinar efectivamente, predecir el comportamiento del otro y tomar decisiones colectivas con rapidez”, señalan los investigadores Bradley Kirkman, Adam Stoverink, Sal Mistry y Benson Rosen en Harvard Business Review.
3. Confianza y sinceridad. Sus líderes y miembros cultivan constantemente la “seguridad psicológica”, de modo que la gente se siente cómoda compartiendo su conocimiento, sus preocupaciones, preguntas, errores e ideas, aseguran Paula Davis-Laack, fundadora de The Stress & Resilience Institute, y Scott A. Westfahl, director de la Harvard Law School Executive Education. Además, “los equipos resilientes son capaces de decirse la verdad los unos a los otros para así identificar y resolver colectivamente los desafíos que enfrentan”, aseguran los expertos Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race y Alex Vincent.
4. ¡Improvisación y agilidad! Frente a un contratiempo, los equipos resilientes son capaces de recurrir al conocimiento que han adquirido para hacer ajustes en tiempo real. Kirkman, Stoverink, Mistry y Rosen indican que esto es posible gracias a que los integrantes están íntimamente familiarizados con las habilidades de cada uno, lo que les permite acceder a la experiencia que necesitan en el momento adecuado.
5. Bienestar y diversidad. Los equipos resilientes priorizan la salud mental, física y emocional de sus integrantes. Davis-Laack y Westfahl señalan que los miembros hablan abiertamente del estrés y del burnout. Por su parte, Michele Parmelee, jefa de personal y propósito en Deloitte Global, destaca que hay una fuerte correlación entre la agilidad de una empresa y lo inclusiva y diversa que es su cultura y también su fuerza de trabajo.
6. Tecnología adecuada. McKinsey aclara que las empresas resilientes saben incorporar la tecnología que necesitan para agilizar sus procesos: “Las organizaciones que están atravesando una transformación anulan cualquier tecnología que esté desactualizada para adoptar plataformas nuevas y más apropiadas”.
10 ejercicios
Pero no todos los equipos reaccionan con serenidad y funcionan de una manera orquestada y fluida en tiempos de crisis. Por eso, aquí te compartimos 10 prácticas que puedes comenzar a implementar junto a tus colaboradores para construir, poco a poco, las bases de la resiliencia en conjunto:
1. Recesos de franqueza.
Ferrazzi, Race y Vincent sugieren que los líderes inviten a los trabajadores a compartir sus pensamientos y sentimientos cuando noten que hay un “elefante en la habitación”, algo “no dicho” que está impidiendo que el equipo pueda avanzar. Incluso, es posible agrupar a los empleados en diferentes salas para así propiciar discusiones sinceras.
2. Debriefs.
Estas revisiones al final de cada proyecto permiten hacer un balance de los aciertos y fallos de las acciones que se han tomado. Esto, aseguran Davis-Laack y Westfahl, fomenta el apoyo entre los miembros, disminuye las posibilidades de ambigüedad en los mensajes y contribuye a reducir el burnout del equipo. Kirkman, Stoverink, Mistry y Rosen agregan que es un momento propicio para que los líderes incentiven a sus colaboradores a comentar cualquier preocupación que tengan.
3. Practicar la redundancia.
Se trata de prepararse para posibles colapsos en el sistema de producción. Esto se puede hacer al duplicar elementos dentro de la compañía (por ejemplo, tener varias fábricas capaces de producir un mismo elemento, para que en caso de que una falle, la otra siga con la producción) o al asegurarse de tener diferentes elementos que cumplan el mismo objetivo dentro de la línea de producción, señalan Reeves y Whitaker.
4. Chequear los ánimos.
Ferrazzi, Race y Vincent recomiendan aprovechar el inicio de cada reunión para preguntarles a todos los miembros cómo están sus niveles de energía en una escala del uno (bajo) al cinco (alto). Indican que este simple y rápido ejercicio ayudará a determinar si alguien necesita especial atención o si está fuera de su rango normal de fatiga y frustración.
5. Implementar la adaptabilidad.
“Es la habilidad de evolucionar a través de la prueba y el error. Requiere cierto nivel de variación o diversidad, el cual se obtiene a través de la experimentación natural o planificada, combinada con un mecanismo iterativo de selección para desarrollar las ideas que mejor funcionan”, explican Reeves y Whitaker.
6. Hacer más con menos.
“Los mánagers pueden desafiar a una unidad al pedirle que logre un objetivo ambicioso con significativamente menos recursos de lo normal”, sugieren Fernando Suárez, profesor de la Northeastern University, y Juan Montes, profesor del Boston College, quienes recomiendan acostumbrarse a trabajar “ligeros”, para estar siempre listos para afrontar la escasez de recursos que suele acompañar a toda crisis.
7. Conocer cómo funcionan otras áreas.
Suárez y Montes resaltan la importancia de que cada equipo conozca cómo funciona el resto de las áreas de la empresa, una práctica que hará que cada grupo sea más resiliente. De esta manera, los miembros adquieren mayor experiencia y “tienen una mejor idea de cómo su trabajo depende del trabajo de otros, y viceversa”.
8. Brindar coaching personalizado.
Tras estudiar en 2015 a unos 400 reclutas de la marina estadounidense, David Sluss, profesor de comportamiento organizacional en el Georgia Tech’s Scheller College of Business, y Edward H. Powley, profesor de gerencia en la Naval Postgraduate School de California, encontraron que la resiliencia del grupo que participó en “conversaciones guiadas” (en las que se les pidió compartir las experiencias positivas que habían tenido en el campamento, hablar de sus desafíos e imaginar su futuro como soldados) fue 20% mayor que la del grupo de no recibió asesoramiento. Estos encuentros contribuyen a que los profesionales reconozcan sus talentos y habilidades especiales.
9. Premiar la diversidad de miradas
Reeves y Whitaker destacan que los negocios resilientes promueven la diversidad cognitiva, la variación y la divergencia, porque saben que la resiliencia “depende de la capacidad de generar maneras alternativas de reaccionar a las situaciones”, lo que implica desarrollar la habilidad de ver las cosas “con una mirada fresca”. Para incentivar esto, “los miembros necesitan sentir que sus ideas serán tomadas en serio, sin importar cuán poco convencionales puedan ser”, agregan Kirkman, Stoverink, Mistry y Rosen.
10. Definir prioridades.
Identificar previamente cuáles serán las métricas clave al momento de una crisis permitirá que los líderes y sus equipos puedan concentrarse en resolver primero los problemas más importantes para el negocio y enfocarse en las actividades esenciales para evitar un colapso. “Todo lo demás tendrá que esperar”, advierten Suárez y Montes.
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Gran incertidumbre
Ni siquiera las grandes empresas tienen muy claro cómo reaccionar ante “el desastre”. De acuerdo con el Global Resilience Report 2021 de Deloitte, 3/4 de las organizaciones encuestadas avizoran la próxima llegada de una crisis climática que tendrá una magnitud “similar o mayor a la del COVID-19”. Y sin embargo, la mayoría afirma que no está preparada para enfrentarla: 70% de los directores de experiencia consultados (CXO) tienen poca confianza en que sus empresas lograrán pivotear y adaptarse a nuevos eventos como los que experimentaron durante la pandemia.
Fuentes consultadas
- BBC, Apollo 13: las imágenes inéditas de cómo sobrevivieron los astronautas a su odisea en el espacio hace 50 años.
- McKinsey, Agile resilience: lessons from Covid-19 for the next normal
- PayneResilience, The 7Cs of Team Resilience.
- PwC, Global Crisis Survey 2021.
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